李宇嘉：商业地产企业转型的“苏万”路径

　　我国最大商业地产运营商——万达和最大零售商——苏宁的合作，是近日业内的焦点话题。其实，在房企转型和“互联网+”热得发烫的时代，相关领域内大腕儿的合作，早不是大新闻了。各方在意的，是“苏万合作”所折射出的商业地产企业转型的路径。

　　对于此次“苏万合作”，双方的掌门人——王健琳和张近东均以“协同互补”和“互利共赢”来称赞合作前景。万达要学苏宁从线下到线上(O2O)的创新。在实体零售企业中，苏宁向线上延伸最为成功，实践经验也最佳，苏宁的线上平台——苏宁易购，目前位居国内电商平台第三;在个性化、差异化和注重体验的消费时代，线下流量不仅是基础，也是线上流量的保障。万达掌握着全国最大的线下消费流量入口，到年底，万达广场客流量将达20亿人次，到2020年将达到100亿人次，这正是苏宁发展线下客流基础，进一步实现“线上线下”融合所需要的。

　　事实上，对于线上和线下之本和末的关系，包括王健琳和张近东在内的业内人士早已深谙其道。多年以来，王健琳始终认为，既然万达掌握全国最大的线下消费入口，也就拥有了发展线上谁都羡慕的“金碗”，向线上延伸也就水到渠成。但是，万达电商组建3年来，无论早期靠集团内部的电商部打造“万汇网”，还是今年联合互联网“老大”——腾讯和百度打造的“飞凡网”，均没有逃脱“雷声大、雨点小”的结局。

　　问题出在了企业的核心竞争力上。众所周知，万达核心竞争力或所谓的万达模式，就是通过超低价拿地，在二三四线城市打造“新中心”，从而提高物业溢价，最终实现“以售养租”和租金补贴下的“满铺开业”。由此，向线上延伸和发展电商O2O，本质上是“去万达模式”或“去地产化”，这对于军事化管理下高效率“跑马圈地”的万达来说，完全是“陌生领域”，这也是万达电商CEO走马观灯式换帅的原因。

　　问题还出在对于互联网本质的认识上。通过改造传统行业，“互联网+”可以提高利润水平、创造新盈利模式，但互联网讲究先入为主(掌握流量入口)和规模效应(流量为王)。一般规律是，先入为主后固化消费习惯并逐步壮大消费群体，通过互联网传播效应(包括网评来筛选商家)和商品丰富度形成流量的规模效应，最终成为行业龙头。无论是线上龙头(天猫、京东、唯品会)，还是由线下成功延伸到线上的零售商(苏宁、国美)，都是在这一规律下成为行业龙头的。

　　因此，万达已错过了“头啖汤”。万达貌似拥有线下最大流量入口，可万达广场仅仅是消费者线下选择之一，而消费者线上消费，有比飞凡网更便利、种类更丰富和性价比更高的渠道;此外，万达整合流量入口也很难，因为在转型压力下，其他商业地产企业也都在这么做。更甚者，飞凡网连万达旗下的万达院线(002739,股吧)APP也整合不了，因为后者属于上市公司提高估值的核心资产。

　　对于张近东来说，也是如此。不久前与阿里联姻，也只能给苏宁贡献线上流量。如果考虑到苏宁易购与阿里的淘宝或天猫在流量上的争夺，以及两者过去几年在“双十一”的“大战”，线上流量贡献也不乐观。吸收线下流量，实现线上线下流量上融合，这是苏宁过去向线上延伸的成功经验。要壮大线下，按苏宁原计划，便是更多开店。到2020年，苏宁计划在全国打造50个苏宁广场、300个苏宁生活广场、100个星级酒店和60个物流基地。但是，在商业地产供应过剩，特别是电商“摧枯拉朽”的冲击下，更多新增物业在增加流量上的边际效应在迅速递减。而与万达等线下流量“大户”合作，利用好现成的流量，则是苏宁实现目标最快捷、成本最低的途径。